Cofundadora y managing partner en Smart Jidoka, Iratxe Las Hayas ejerce de consejera y consultora, acompañando a empresas para transformar sus consejos de administración con el objetivo de que lleguen a ser órganos de alto rendimiento. La experta ha publicado recientemente Alt Impact, una guía con un enfoque práctico y dirigida a miembros de consejos de administración en activo y profesionales que ocupan cargos de dirección o presidencia en las empresas.

En su libro, presenta las herramientas necesarias para diseñar paso a paso un consejo de administración de alto rendimiento. ¿Cómo se logra este objetivo?
Hay una gran diferencia entre tener un consejo estándar y otro que crea un impacto positivo. Este último es un activo para la empresa y ayuda a mejorar su desempeño y sus resultados de forma sostenible. Para lograrlo, lo primero es ser consciente de su importancia, realizar un diagnóstico honesto de la situación de partida y poner los medios para avanzar hacia un consejo de administración de alto impacto.

¿Cuáles son los principales aspectos a mejorar en estos órganos directivos?
Muchos consejos se centran en los datos financieros, en supervisar la gestión, en los riesgos o en aspectos legales, en vez de orientarse a aportar valor a la empresa. Encontramos consejos que no disponen de una estrategia que les guíe y les permita ejercer una adecuada gobernanza, carecen de la diversidad y experiencia necesaria para los retos estratégicos del negocio, Esto genera desconfianza, problemas de comunicación, así como una toma de decisiones ineficaz.

“Hay que realizar un diagnóstico honesto de la situación de partida y poner los medios para avanzar hacia un consejo de administración de alto impacto”

¿Qué diferencia a los consejos de administración altamente efectivos de aquellos que no logran alcanzar resultados?
Encontramos en ellos siete características clave: el liderazgo del consejo, que guía a la empresa hacia su propósito y valores; su capacidad de mantener una visión a largo plazo y una estrategia global claramente entendida en la organización; funciona como un equipo de alto rendimiento; tiene una arquitectura efectiva, diversa en sentido amplio e independencia; ponen foco tanto en las dinámicas y relaciones productivas como en lograr que los procesos de trabajo en equipo sean eficaces y eficientes; los consejeros dedican a su rol el tiempo necesario; y anticipa riesgos y oportunidades, y se mantiene al tanto de las tendencias emergentes que podrían impactar en el negocio.

Ha colaborado con muchas empresas familiares que carecen de consejos independientes en la estructura de gestión de la compañía. ¿De qué manera se pueden profesionalizarlos para mejorar los resultados de la empresa?
Muchas empresas familiares no tienen consejo de administración o no lo tienen profesionalizado. Son consejos formados por miembros de la familia y alguna persona de confianza. Mi recomendación es que limiten el número de miembros de la familia en el consejo y que incorporen consejeros independientes con experiencia en diferentes sectores de actividad y que aporten a la empresa los conocimientos y habilidades necesarias para liderar la empresa hacia el logro de la estrategia. Además, estas familias empresarias deben tener un buen consejo de familia, donde los miembros aprendan a negociar, a discutir sus valores, a decidir qué esperan de la empresa. Y a partir de aquí conectar bien el consejo de familia con el consejo de administración en cuanto a valores y visión de futuro.

¿Ha mejorado la presencia y actividad de las mujeres en estos cargos de dirección?
Va mejorando, pero de forma desigual. En las grandes empresas cotizadas, sujetas a mayores regulaciones, la incorporación de la mujer va más rápido, mientras en las pequeñas aún queda mucho camino por recorrer. Es necesario aumentar la diversidad de los consejos de administración en el sentido amplio: género, formación, sector, edad y cultura. Está demostrado que la diversidad aporta valor y es necesario no solo tener equipos diversos, sino ser capaz de aprovechar el valor de dicha diversidad. La clave está en que la selección de consejeros aún se hace mayoritariamente por contactos y eso hace que prevalezca la afinidad más que una selección profesional en la que se busquen perfiles más diversos que aporten los conocimientos y experiencias necesarios para los retos estratégicos a los que se enfrentará la empresa. Se necesita diversidad para enriquecer la estrategia, la gobernanza y lograr una mejor toma de decisiones.