Es conocido el adagio que dice “tus acciones hablan tan alto que no me dejan escuchar tus palabras” para señalar que son sus actos concretos los que caracterizan a una persona y, por extensión de sus responsables, a una organización o empresa.
En ese sentido la sustitución de una cultura de confrontación en la empresa por una cultura de cooperación en el marco de un proyecto compartido no es posible si se queda sólo en un bonito discurso que no modifica las relaciones económicas y de influencia en la empresa.
Con todo, antes de pasar a describir los cambios concretos en los sistemas de gestión que nos parecen claves para el establecimiento de una cultura de cooperación, queremos destacar que tiene que haber para ello un marco conceptual adecuado y unas convicciones profundas sobre aspectos sustanciales de la empresa.
En ese sentido, la empresa no puede ser un organismo cuyo único sentido sea remunerar adecuadamente a los accionistas, sino que tiene que formular un propósito, esto es, un sentido de su existencia que abarque también al resto de stakeholders de la empresa, sobre todo a directivos, trabajadores y comunidad en la que se inserta.
Y también es importante que esa formulación del propósito se base en unas convicciones filosóficas, morales … acordes con la propuesta de sentido que se haga, de manera que cuando los momentos de crisis lleguen haya unas referencias profundas que ayuden a decidir en los dilemas que se planteen.
Aplicándolo a nuestra propuesta de cambios clave, tienen que estar anclados en la convicción de que las personas en la empresa tienen un valor que trasciende lo instrumental de su relación con la producción de bienes y servicios y son algo a cuidar y desarrollar por su propio valor sustancial.
Con ese marco, y para que la nueva cultura sea un éxito destacaremos los tres cambios claves citados en el titular del artículo:
1. Establecer un sistema de comunicación interna basado en una información transparente, sistemática y entendible. Salvando, naturalmente, aquellos aspectos que deben mantenerse en un plano confidencial, una adecuada política de comunicación ascendente y descendente es imprescindible para establecer un clima de confianza que permita una cultura de colaboración.
Se trata de compartir de forma regular no sólo los datos económico-financieros de la empresa sino también aspectos cualitativos referidos a la marcha del negocio, las aspiraciones a largo plazo, … así como los contratiempos sufridos y las preocupaciones principales en cada momento. Y hacerlo no sólo con la representación legal de los trabajadores, con los que el nivel de explicación probablemente sea mayor, sino también con todos los miembros de la plantilla, por canales que permitan también recoger sus sugerencias y preocupaciones en relación con el desempeño de las actividades de la empresa en la que están más implicados.
2. En segundo lugar, es crítico que haya unos planes de formación escritos que se refieran a toda la plantilla (con el objetivo mínimo de que se traduzcan en actividades formativas que afecten anualmente al 80% de la misma). La afirmación que frecuentemente se oye que “el mayor valor de la empresa está en las personas que trabajan en ella” debe tener como consecuencia una preocupación genuina por el desarrollo de las capacidades personales y profesionales de los miembros de la plantilla, con objetivos definidos cada año en términos cuantitativos y cualitativos para cada persona de la empresa.
3. El tercer aspecto crítico es establecer un sistema de participación en resultados que afecte al conjunto de las personas. No se trata, por tanto, de un sistema de retribución variable para los cuadros directivos y técnicos de la empresa, sino que debe alcanzar a todos los miembros de la misma (incluso a aquellos trabajadores que manifiestamente no se lo merezcan).
Ya que pretender construir un proyecto compartido en el que sólo una parte se apropie de los beneficios que se obtienen de la colaboración de todos puede resultar ilusorio.